Delingsøkonomien: Slik kan abonnementsmodeller gjøre forbruket mer bærekraftig

Særlig den vestlige verden er fortsatt preget av tradisjonelle og lineære forbruksvaner. Vanene er i stor grad formet av «everything store»-konseptet, som går ut på at stadig flere varer kan skaffes med et klikk – og konsumeres i løpet av få timer. Denne tendensen toppet seg tidlig på 2000-tallet og er bygget på komplekse kriterier, blant annet: bekvemmelighet, utvalg, trygghet, tillit og lav pris. 

Omtrent parallelt med dette – og drevet av en rekke ulike faktorer – har delingsøkonomien vokst frem. Flere milliarder mennesker over hele verden har begynt å innse at det ikke bare er digitalt innhold, som musikk og filmer, som kan deles, men også fysiske eiendeler – fra leiligheter til biler. Dette fører med seg et skifte i relasjonsmodeller, fra direct-to-consumer (d2c) til direct-to-many (d2n). Og det bringer med seg en rekke spørsmål på flere forskjellige områder, der d2n-relasjonsmodeller skiller seg fra mer tradisjonelle lineære forbruksmønstre. 

Spesielt eierspørsmålet er avgjørende, fordi det fører til oppfølgingsspørsmål:

1. Kan abonnementsmodellene som er typiske for mange delingsøkonomiske forretningsmodeller, være en katalysator for bærekraftig forbruk i bredere skala?
2. Og hva trengs for å motivere både forbrukere og bedrifter til å gå over til modeller basert på felles forbruk, i større grad? 

Svaret på det første spørsmålet er et rungende "ja":

Når det gjøres på riktig måte, kan deling og abonnementsmodeller faktisk ha store økonomiske og økologiske fordeler. 

Det andre spørsmålet krever et lengre svar. 

La oss først se på hvilke variabler som karakteriserer forholdet mellom forbrukere og varer. Det er fire grunnleggende dimensjoner å ta hensyn til: Opplevd verdi, bekvemmelighet, informasjonsasymmetri og eierkostnader. Alle disse fire dimensjonene blir fundamentalt forvandlet gjennom delingsøkonomien. Et populært eksempel som Uber kan brukes til å illustrere dette. 

Eksempel - Uber

Med Uber kan forbrukere skape en ekstra inntektskilde ved å eie en bil. Men de må også investere tid for å skape inntektene, som for de fleste bileiere er et stort besvær – så stort at de avstår fra å ta del i delingsøkonomien i det hele tatt (unntatt som Uber-kunder). Modellen med å bruke egen bil til transporttjenester øker også risikoen sett fra eierens perspektiv, og potensielt kostnadene ved eierskapet: Er det behov for tilleggsforsikring? Mer vedlikehold? Hva skjer ved en ulykke? 

La oss nå gå fra den etablerte transportdelingsmodellen som Uber er kjent for, til abonnementsbaserte p2p-bildelingsmodeller. De endrer dynamikken som er beskrevet ovenfor, på flere måter.

For det første er eierkostnaden strukturert helt annerledes ettersom bilen som eiendel aktivt forblir i leverandørens balanse. En stor forskuddsbetaling (eller leasingkontrakt) erstattes av månedlige abonnementsbetalinger. Dette kan være dyrere på lang sikt, men gir mye fleksibilitet på kortere sikt. Fra forbrukerens (abonnentens) synspunkt endrer dette også risikoprofilen ved å bruke bilen fullstendig: Det juridiske eierskapet til eiendelen forblir hos leverandøren, som også tar hånd om forsikring, innkalkulerer at bilen brukes av et nettverk av forbrukere i stedet for én enkelt kjøper, og leverer den teknologiske plattformen for deling – og gjør alt dette til en del av forretningsmodellen. 

Det innebærer følgende:

Abonnentene har nå et økonomisk insentiv til å dele bilen – og muligheten til å skape ekstra inntekter uten å ofre sin egen tid eller bære byrden av ytterligere økonomisk risiko som kan oppstå ved deling. Deling forvandles fra en nisje for en liten gruppe eiere/sjåfører til noe som potensielt gir store fordeler for den enkelte bruker, selskapene som tilbyr slike disruptive forretningsmodeller, og samfunnet som helhet – ved å muliggjøre høyere utnyttelse av ledige aktiva, noe som gir store makroøkonomiske effektivitetsgevinster. 

Hvordan alt dette ser ut fra selskapets ståsted, vil jeg drøfte videre i det neste blogginnlegget i denne serien, ved hjelp av et konkret eksempel: Arvato Financial Solutions samarbeidspartner Lynk & Co.