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„Wir denken Organisation neu und sind auf dem Weg zu einem agilen Unternehmen. Das Team entscheidet rund um den Kunden beinahe alles selbst.“

„Am Standort Düsseldorf stellen wir unser Unternehmen konsequent und komplett auf eine agile Organisation um. Dazu haben wir einen Agile Coach implementiert und tauschen uns regelmässig mit anderen agilen Unternehmen in Deutschland aus, um voneinander zu lernen. Unter „agil“ verstehen wir nicht nur Methoden wie etwa Scrum oder Kanban im Produkt- und Projektmanagement. Diese nutzen wir ohnehin schon. Um das Unternehmen auf komplett agile Beine zu stellen, bedarf es an Änderungen auf der Ebene der Strategie, der Organisationsstruktur, und –führung. Auch den HR-Bereich denken wir neu. Grundlegend hierfür ist eine Neuausrichtung von Werten und Prinzipien.  Beispielsweise haben wir uns bereits komplett ohne Hierarchieebenen aufgestellt. Stattdessen setzen wir auf verteilte, sogenannte laterale, Führungsmodelle. Auf diesem Weg konnten wir bereits wesentliche Teile der Entscheidungen dorthin verlagern, wo sie auch hingehören – nämlich in die Hand der Experten und Teams.“

Zur HR Ebene: Einer der ersten Prozesse, die wir in die Verantwortung der Teams abgegeben haben, war das Recruiting. Das Team definiert die Anforderungen an die neuen Mitarbeiter, formuliert die Stellenausschreibungen nach der sogenannten User Story selbst, nicht mehr der Teamleiter oder Geschäftsführer. Der Schwerpunkt der Stellensuche liegt nicht mehr nur auf fachlichen Kenntnissen, sondern ebenfalls auf Mindset und anderen Skills. Mit Unterstützung von HR und unserem Agile Coach führen die Teammitglieder auch die Interviews zur Vorselektion durch und suchen den passenden Kandidaten aus. Die Geschäftsführung hat maximal eine Art Veto-Recht. So stellen wir sicher, dass die neuen Mitarbeiter ins Team passen und die Teamdynamik weiterlebt.

Ein weiterer radikaler Schritt ist die Umgestaltung unseres Feedbackprozesses. Künftig wird nicht mehr zwangsweise der Vorgesetzte dem Mitarbeiter eine Rückmeldung zu seiner Arbeit und seinem Verhalten geben, sondern die Kollegen, die täglich miteinander arbeiten und somit einen vollumfänglichen Blick auf die Mitarbeiter haben. Unser Ziel ist es, dass dieses Feedback nicht nur einmal in einem Jahresgespräch erfolgt, sondern kontinuierlich. Dies ist deutlich wertvoller sowie direkter und trägt zusätzlich zu einer lernenden Organisation bei, muss jedoch auch trainiert werden. Im Rahmen der Probezeit setzen wir bereits mit ausgesprochen guter Resonanz auf einen direkten Feedbackprozess. Es zeigt sich nicht nur deutlich schneller, ob die neuen Kollegen zu unserem Unternehmen passen, sondern auch die Integration derselben verläuft wesentlich effizienter.

Unsere Strategie ist für alle transparent in sogenannten „Flight Levels“ von der strategischen über die taktische bis zur operativen Ebene visualisiert. Damit kann jeder Kollege den Zusammenhang von seiner Tätigkeit zur Strategie herstellen und kann auch auf allen Flight Levels innovative Ideen einbringen – beispielsweise per „Press Releases“. Im Übrigen ist es auch ein zentrales agiles Basis-Grundverständnis, den Kunden an den Kopf der organisatorischen Pyramide zu setzen. Dies ist kein Thema des Organigramms, sondern unserer Prozesse. Dann ergeben sich viele Entscheidungen und Strategien ganz von alleine.“

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